目前，中国白酒业发展迅速猛进。在白酒行业持续高景气度的大好形势下，只有少数经销商在成功之时能够居安思危，主动思考和谋划未来，并适时进行战略调整和转变，准备迎接新的挑战和承接更大发展机遇。当前，白酒经销商普遍面临着市场竞争日趋激烈和复杂化、厂家和终端的双重挤压、缺失以消费者为导向的市场运作能力、现有经营方式的调整优化“治标不能治本”等诸多难题。
而很多数白酒经销商依旧沿袭传统的经营观念和方式，文章来源中国酒业新闻网依靠生产企业提供产品和资源支持甚至是业务指导，进行着机械性的网络建设、渠道推广和消费者培育等常规的经营工作，习惯性的、被动受惠和受制于行业大势，对于未来则感到迷茫和困惑，缺乏明确的发展方向和目标。
行业竞争的要求和自身能力不匹配的矛盾
白酒行业的快速发展直接导致区域市场竞争的激烈性和复杂性剧增：一线名酒布局全国、二线名酒强势扩张，众多区域品牌在实现根据地市场的高占有后，对周边市场虎视眈眈，摩拳擦掌。越来越多的区域市场同时面临一二线名酒、区域品牌和地产白酒之间的混战。
行业的快速发展和市场的成熟，消费升级引发的消费理念日趋理性和需求多元化，对区域白酒市场运作的差异化、精准化以及服务的专业化等要求越来越高。而大多数传统经销商显然不具备上述能力要求，更多的是依赖上游厂家，被动的等待和接受其产品和市场运作支持，从而丧失厂商合作中的话语权，造成经销商在发展方向上的迷失和困惑。
面临来自上、下游的挤压危机重重
厂家的触角不断下延，“掌控终端，直面消费者”，越来越多的厂家开始绕开经销商直接和终端、消费者打交道。
例如在消费持续升级的大势下，白酒厂家积极寻找新的渠道模式，在中高端以上品牌产品上绕过传统经销商直接找到有人脉资源关系的非传统经销商。如仰韶酒业以专卖店的方式整合了大批具有人脉资源的隐形商业，获得了快速成功；国台酒依靠茅台背书，走差异化的渠道路线，以专卖店、单位订制酒、直接锁定具有人脉资源的对象为主要的销售模式，从2007年开始起步，到2010年实现了近4个亿的销售业绩。
终端发展的专业化和规模化，也绕开经销商直接和厂家打交道。
例如沃尔玛、家乐福、华联、苏果、专业的酒水连锁形象店等终端已经形成规模，以其强势的议价能力直接与厂家交易。而厂家也越来越看重这股新生力量带来的渠道直通优势和销售贡献。
区域经销商之间愈加充分、激烈的竞争促使渠道资源的兼并、重组，经销商之间的“大鱼吃小鱼”将不断上演。
需要适应厂商合作模式的变化
目前，白酒行业厂商之间根据对市场的把控程度，大致有三种合作模式：以商业为主的合作模式，主要有底价操作或贴牌买断操作等方式；以厂家为主导的市场运作模式，主要是厂家设办事处直营而经销商只司配送等模式；厂商共同运作市场的半控价模式。
基于白酒行业竞争升级、渠道复杂性的提升，未来厂商之间趋向于厂家做“营”，商家做“销”的战略合作，或者双方成立联营公司，共同打造品牌。如劲酒的“渠道第一品牌”打造，其核心理念就是厂家做“营”，商家做“销”的“厂商一体化”模式。这种模式虽然发挥了经销商“销”的优势功能，但却导致其“营”能力的进一步缺失，其本质是在厂商博弈中更加依附于厂家，逐步丧失市场运作的主动权。